11 глава
Итоги центра оценки и интервью
Предисловие
11 июня 2022 10:00
Я собирал все больше информации и уже чувствовал, что скоро раскрою дело. Впереди оставалась самая сложная часть — отчет по компетенциям!
Для получения данных я связался со своим информатором и узнал, где, когда и как будет проходить дача обратной связи по центру оценки, в котором мне удалось принять участие.
Отчет по итогам центра оценки/интервью по компетенциям
Результаты центра оценки
Данный отчет формируется по итогам прохождения оценки методами измеряющими компетенции кандидатов — центра оценки, интервью по компетенциям.
Обычно эту процедуру проходят кандидаты на должности директоров, заместителей директоров, начальников и заместителей начальников УСЗН, заведующих филиалами, руководителей ДТСЗН.
Информация, приведенная в отчете, - конфиденциальна!
Вывод
Вывод о соответствии уровня развития компетенций кандидата требуемому уровню для целевой аудитории.
Описание сильных сторон сотрудника и его зон развития
В этом разделе отображена ключевая и резюмирующая информация всего отчета.
Профессиональный опыт в соответствии с ключевыми задачами должности
Данный раздел предназначен больше для руководителей кандидата из ДТСЗН.
Особенности мотивации
Отображает информацию, на которую руководитель может опираться для влияния на мотивацию работника
Графическое отображение оценок по компетенциям (диаграмма)
Графическое удобное отображение уровня развития компетенций
Результаты тестов способностей
Тесты способностей позволяют определить, насколько эффективно кандидат справляется с предъявляемой информацией, как следствие, насколько легко он обучаем, и какие сложности у него могут возникать при решении рабочих задач
Описание проявления компетенций у кандидата
Основной блок отчета включает в себя оценки по компетенциям и описание уровня развития компетенций.
Рекомендации для руководителя по результатам оценки мотивации
Составляется индивидуально.
Вы можете скачать пример отчета и изучать его параллельно с материалами данной главы, чтобы лучше связать описания данные в главе с реальным отчетом.
Скачать материал
Нажав "Скачать материал" вы откроете новое окно браузера где сможете посмотреть или скачать материал. Вы можете продолжить изучать материал курса когда вам будет удобно.
1. Вывод (общий вывод по всему отчету)
Данный раздел обобщает в себе выводы по всей процедуре оценки.
В нем указывается соответствие уровня развития компетенции кандидата относительно требований должности на которую он претендует.
Что значит если уровень развития компетенций кандидата:
Данный вывод является критичным и говорит, что кандидат демонстрирует уровень ниже требуемого по всем компетенциям. С большой долей вероятности кандидат будет менее эффективно справляться с ключевыми задачами должности.
Это значит, что только часть компетенций (2 из 3 или 1 из 2) находится на должном уровне. Это распространенная ситуация и кандидат может быть эффективен за счет своих развитых компетенций. В данном случае важно обращать внимание, какие именно компетенции у кандидата развиты ниже требуемого уровня и как они связанны с ключевыми задачами должности.
Для этого в выводах указывается информация о том, с какими задачами кандидат потенциально способен справляться успешно, а с какими менее успешно.
Все индикаторы Демонстрируемого уровня соответствуют Требуемому уровню. Можно сказать, что это идеальный кандидат и с высокой долей вероятности он будет эффективным работником в занимаемой им должности.
Это значит, что часть компетенций (2 из 3 или 1 из 2) находится на более высоком уровне чем того требует должность. Это значит, что с большой долей вероятности сотрудник будет справляться с должностными обязанностями лучше. Важно обращать внимание, какие именно компетенции у кандидата развиты и как они связанны с ключевыми задачами.
Демонстрируемый уровень выше требуемого по всем индикаторам компетенции.
2. Описание сильных сторон сотрудника и его зон развития.
В этом разделе отображена ключевая и резюмирующая информация всего отчета.
В сильных сторонах указаны качества личности, навыки, умения кандидата, за счет которых он достигает своих лучших результатов.
В сильных сторонах указаны качества личности, навыки, умения кандидата, за счет которых он достигает своих лучших результатов.
В рисках и зонах развития кратко описаны те качества, которые важны для выполнения кандидатом ключевых задач должности, но развиты недостаточно (ниже требуемого уровня согласно корпоративной модели компетенций).
Информация из этого раздела может использоваться руководителем как при принятии решения о назначении кандидата на вакантную должность, так и при делегировании в будущем конкретных задач или при выборе целей развития.
Информация из этого раздела может использоваться руководителем как при принятии решения о назначении кандидата на вакантную должность, так и при делегировании в будущем конкретных задач или при выборе целей развития.
В блоке Риски и зоны развития нет разделения на потенциал и навыки. Указаны, как области, где кандидат проявил потенциал, но пока не сформировал навыков, так и ограничения – компетенции, в которых у сотрудника нет ни потенциала, ни отработанных навыков.
Для полного понимания данных отчета и верного определения приоритетных направлений развития оцененного сотрудника рекомендуем проконсультироваться со специалистом ЦКД, формировавшим отчет и получить от него обратную связь по итогам оценки кандидата.
Пример отчета
- Четко соблюдает установленные регламенты, правила и нормы и контролирует их соблюдение подчиненными, что способствует успешному прохождению проверок со стороны контролирующих органов и обеспечивает соответствие бухгалтерского учета действующему законодательству РФ.
- Берет на себя ответственность за решение поставленных задач и достигает качественного результата в установленные сроки, что способствует своевременной сдаче бухгалтерской отчетности и выполнению обязательств перед другими организациями.
- Эффективна при решении задач, требующих кооперации и сотрудничества, с готовностью помогает коллегам, что способствует выстраиванию конструктивных взаимоотношений с сотрудниками учреждения и внешними организациями.
- Самостоятельно занимается профессиональным развитием, берется за решение новых задач, что способствует эффективному выполнению работы и освоению новых направлений деятельности.
- Согласно результатам тестирования кандидатом проявлен низкий уровень способностей к работе с информацией, что может влиять на эффективность её работы с большими объемами числовых и текстовых данных в условиях неопределенности и временных ограничений.
- Кандидату требуется дополнительное время для адаптации к изменениям. Из-за длительного перерыва в работе может испытывать трудности в процессе освоения ключевых задач и быстрой адаптации в целевой должности.
- Согласно результатам тестирования обладает низкой стрессоустойчивостью, склонна очень сильно переживать и эмоционально реагировать на события в стрессовых ситуациях, что может влиять на эффективность её работы.
- Из-за недостаточного учета факторов внешней среды и ориентации на краткосрочное решение проблем может упускать внешние риски и возможности, что влияет на оптимальность принимаемых ею решений.
- Упускает проверку понимания поставленных задач подчиненными, что может приводить к неправильной интерпретации полученных поручений сотрудниками и их неэффективному выполнению.
- В мотивации и развитии персонала использует общий набор инструментов без учета индивидуальных потребностей и интересов подчиненных. По этой причине может испытывать сложности при работе с сопротивляющимися и сильно демотивированными сотрудниками в новом коллективе.
3. Профессиональный опыт в соответствии с ключевыми задачами должности.
Данный раздел предназначен больше для руководителей ДТСЗН.
Предполагается, что непосредственный руководитель кандидата (директор учреждения) уже провел первичное собеседование с кандидатом и оценил в ходе интервью его профессиональные компетенции и опыт или хорошо знает профессиональные достижения работника по совместной с ним работе (в случае переназначения работника в связи с окончанием действия служебного контракта/ трудового договора).
1. В разделе сравнивается релевантность профессионального опыта с ключевым задачам должности, указанным в форме представления на кандидата.
2. Также может быть приведена информация по реализованным проектам, примеры конкретных достижений, карьерный росту за последние 3-5 лет).
Предполагается, что непосредственный руководитель кандидата (директор учреждения) уже провел первичное собеседование с кандидатом и оценил в ходе интервью его профессиональные компетенции и опыт или хорошо знает профессиональные достижения работника по совместной с ним работе (в случае переназначения работника в связи с окончанием действия служебного контракта/ трудового договора).
1. В разделе сравнивается релевантность профессионального опыта с ключевым задачам должности, указанным в форме представления на кандидата.
2. Также может быть приведена информация по реализованным проектам, примеры конкретных достижений, карьерный росту за последние 3-5 лет).
4. Особенности мотивации
В данном разделе отображена информация, которую руководитель может использовать при выстраивании индивидуальной работы с сотрудником, на какие мотиваторы он может опираться для влияния на мотивацию работника и побуждение его прикладывать максимальные усилия для выполнения своих обязанностей.
1. В разделе описываются мотивы, побудившие кандидата работать в социальной сфере.
1. В разделе описываются мотивы, побудившие кандидата работать в социальной сфере.
2. Дополнительно может быть отображена информация о причинах смены последних мест работы.
3. Также отображены результаты мотивационного опросника, который проходил кандидат. В отчет включается по 2-3 наиболее превалирующих у кандидата мотивационных фактора.
4. Также в конце отчета в Приложении 3 включены рекомендации для руководителя по результатам оценки мотивации (рекомендации разработаны авторами методики)
3. Также отображены результаты мотивационного опросника, который проходил кандидат. В отчет включается по 2-3 наиболее превалирующих у кандидата мотивационных фактора.
4. Также в конце отчета в Приложении 3 включены рекомендации для руководителя по результатам оценки мотивации (рекомендации разработаны авторами методики)
Полный мотивационный профиль, а также рекомендации для руководителя с описанием конкретных действий по работе с сотрудником можно запросить у специалиста ЦКД, проводившего оценку кандидата.
5. Графическое отображение оценок по компетенциям (диаграмма)
Диаграмма показывает уровень развития компетенций кандидата, которые были проявлены им в ходе оценки (синим цветом) и сравнивает его с требуемым уровнем согласно модели корпоративных компетенций (зеленым цветом). Служит для удобства и визуализации разницы между уровнями.
6. Результаты тестов способностей
Тесты способностей хорошо прогнозируют успешность на рабочем месте. В том числе это один из предикторов обучаемости, то есть по результатам тестов способностей можно делать выводы, насколько успешно человек будет справляться с новой информацией, новыми условиями или новой ролью.
Описание результата тестов способностей представлено в стенах (значения от 1 до 10). Разработчики дают следующую интерпретацию значений шкалы.
Описание результата тестов способностей представлено в стенах (значения от 1 до 10). Разработчики дают следующую интерпретацию значений шкалы.
1 - 3,4 Низкий
Для обучения и принятия решений требуется больше времени.
3,41-4,2 Ниже среднего
Может не всегда справляться с требуемым темпом решения проблем.
4,21-6,6 Средний
Способен справляться со сложными проблемами на рабочем месте.
6,61 - 7,6 Выше среднего
Способен с высокой эффективностью справляться со сложными проблемами
7,61 - 10 Высокий
Способен с очень высокой эффективностью справляться со сложными проблемами
Для обучения и принятия решений требуется больше времени.
3,41-4,2 Ниже среднего
Может не всегда справляться с требуемым темпом решения проблем.
4,21-6,6 Средний
Способен справляться со сложными проблемами на рабочем месте.
6,61 - 7,6 Выше среднего
Способен с высокой эффективностью справляться со сложными проблемами
7,61 - 10 Высокий
Способен с очень высокой эффективностью справляться со сложными проблемами
Если у кандидата результаты теста на анализ вербальной информации по шкале стенов имеют значение 6 (среднее), то это говорит нам, что кандидат способен быстро и успешно анализировать и обрабатывать текстовую информацию.
При условии, что результаты теста на анализ числовой информации также имеют средние значения можно сделать вывод в целом о хорошей обучаемости кандидата новым навыкам и технологиям.
Если числовые способности выражены ниже среднего, то можно сделать вывод, что кандидат, скорее всего, будет испытывать трудности при анализе сложной числовой информации, представленной в виде графиков, таблиц, диаграмм, допускать ошибки при проведении быстрых расчетов. Ему потребуется дополнительное время, например, на освоение новой для него информационной системы или цифровой платформы
При условии, что результаты теста на анализ числовой информации также имеют средние значения можно сделать вывод в целом о хорошей обучаемости кандидата новым навыкам и технологиям.
Если числовые способности выражены ниже среднего, то можно сделать вывод, что кандидат, скорее всего, будет испытывать трудности при анализе сложной числовой информации, представленной в виде графиков, таблиц, диаграмм, допускать ошибки при проведении быстрых расчетов. Ему потребуется дополнительное время, например, на освоение новой для него информационной системы или цифровой платформы
7. Описание проявления компетенции у кандидата
Основной блок отчета включает в себя оценки по компетенциям и описание уровня развития компетенций. В описании уровня, как правило, отображены как позитивные, так и негативные проявления поведенческих индикаторов.
Под позитивными проявлениями индикаторов в данном случае понимается то поведение, действия, навыки, умения, установки, которые способствуют успешному решению задач и свойственны кандидату в большинстве ситуаций.
Негативные проявления индикаторов – это то поведение, которое не способствует успешному решению задач, недостаточно хорошо развитые и отработанные навыки.
Например, в компетенции Организация работы есть такой индикатор, как «Управляет исполнением задач, грамотно делегирует поручения».
Он может иметь как негативную так и позитивную оценку, в каждом из случаев она будет иметь разное описание.
Он может иметь как негативную так и позитивную оценку, в каждом из случаев она будет иметь разное описание.
При постановке задачи сотруднику перечисляет критерии достижения результата, проверяет понимание сути поручения. Распределяя функционал между исполнителями, учитывает ключевые навыки и личностные черты.
Ставит задачи подчиненным в общем виде, не проясняет проверку понимания поставленных задач у подчиненных, упускает контроль их исполнения.
Примечание.
Ставя нестандартную задачу сотруднику, не задает образа конечного результата, упускает обозначение промежуточных и итоговых сроков. Поверхностно контролирует выполнение задачи, довольствуется формальным выполнением поручения. Не предоставляет обратной связи сотруднику о качестве выполненной работы и типовых ошибках для улучшения его результатов в будущем.
Примечание.
Ставя нестандартную задачу сотруднику, не задает образа конечного результата, упускает обозначение промежуточных и итоговых сроков. Поверхностно контролирует выполнение задачи, довольствуется формальным выполнением поручения. Не предоставляет обратной связи сотруднику о качестве выполненной работы и типовых ошибках для улучшения его результатов в будущем.
Если демонстрируемый уровень развития компетенции соответствует требуемому или превышает требуемый уровень, то негативных проявлений индикаторов может быть не отображено в отчете.
Для лучшего понимания описания проявлений компетенций рекомендуется внимательно изучить определение нужной компетенции, описание уровней и поведенческие индикаторы. Их вы можете найти в «Корпоративной модели компетенции ДТСЗН» по ССЫЛКЕ→
Скачать материал
Нажав "Скачать материал" вы откроете новое окно браузера и начнете скачивание материала с платформы ИДПОзнания. Вы можете изучать материал вовремя загрузки материал.
Пример оценки.
Если Вы смотрите отчет на главного бухгалтера, то требуемый уровень компетенции «Организация работы» для данной должности второй.
Она состоит из четырех индикаторов каждый из которых имеет по уровневое описание.
Если Вы смотрите отчет на главного бухгалтера, то требуемый уровень компетенции «Организация работы» для данной должности второй.
Она состоит из четырех индикаторов каждый из которых имеет по уровневое описание.
В том случае, когда в отчете по компетенции стоит оценка 2, то это значит, что все 4 индикатора компетенции соответствуют 2 уровню. Если же выставлена оценка 1,5, то это значит, что часть индикаторов соответствуют второму уровню, а часть не соответствует.
Например:
Организация работы 1,5
(Красным цветом выделены поведенческие индикаторы, не соответствующие требуемому уровню)
Организация работы 1,5
(Красным цветом выделены поведенческие индикаторы, не соответствующие требуемому уровню)
- При планировании работы исходит из обязательных периодов сдачи бухгалтерской отчетности (месяц, квартал, год). Составляет планы работы по каждому участку с указанием выполняемых работ и конкретных сроков. Расставляет приоритеты в зависимости от важности и срочности. Рассчитывает объем времени, который потребуется на выполнение задач.
- Распределяет поручения сотрудникам с учетом сложившейся практики, опираясь на их экспертный уровень, профессиональный опыт и занятость. Не учитывает индивидуальных особенностей и мотивации. Формулирует ясные и конкретные задачи для подчиненных. Обозначает сроки. При постановке задачи упускает проверку правильности понимания подчиненным.
- Осуществляет оперативный контроль промежуточных и конечных результатов.
- По итогам выполнения работы проводит совместный разбор ошибок и недоработок, однако не предоставляет комплексной обратной связи.
Выводы
- Данный отчет формируется на сотрудников, прошедших помимо тестирования процедуры Центра оценки или интервью по компетенциям. Отчет включает в себя результаты тестов способностей, мотивационного и личностного опросников, упражнений центра оценки и интервью по компетенциям. Комбинация разных методов оценки позволяет получить более объективные характеристики сотрудника.
- Редко бывает, чтобы все компетенции соответствовали требуемому уровню. Часто оказывается, что какие-то компетенции частично соответствуют требуемому уровню либо ниже требуемого. Поэтому важно внимательно читать раздел отчета с описанием проявления компетенций, как правило, там указывается, что не хватает сотруднику до требуемого уровня. Вполне может оказаться, что руководителя устроит текущий уровень развития компетенций.
- Руководитель всегда может обратиться в центр кадровой диагностики и уточнить данные отчета в ходе обратной связи от специалиста, проводившего оценку.
- Информацию отчета руководитель может использовать для принятия решения по кандидату, учитывать при делегировании задач работнику или же сфокусироваться на развитии «западающих» компетенций.